文化是一群人通过习得，对所作所为和每件事物的意义共有的认识。—— 人类学家对文化的一种界说说“分院制”是一种文化，是因为似乎只有在中国的工程勘探设计企业中，分院才特别盛行，而同样身为技术服务行业，律所、会所、咨询公司、猎头、广告公司都没怎么听说“分院”这种说法。固然除了分院，另有把工程勘探设计事情称为“生产”、争取项目称为“谋划”等等的特定认知。
不外，如果在企业革新、组织架构这个讨论规模内，分院绝对是个高频词汇。什么是分院？最近涉及的工程勘探设计企业革新项目，但凡稍微综合一点（不是只针对局部问题，例如薪酬、谋划治理等）感受一多数都和“分院”有关。
那么，究竟什么是分院？这个问题，差别位置的人说法纷歧：▶ 设计院里搞的分院和我们设置事业部差不多。（上市工程勘探设计企业老总说）▶ 分院就是工程勘探设计企业的SBU，战略业务单元。（咨询照料说）▶ 分院就是独立谋划、自负盈亏的业务实体。（民营工程勘探设计企业老板说）▶ 分院就是相对独立的业务团队，比所高一级的生产机构。
（国企，或者小工程勘探设计公司向导说）所以，差别的企业治理者，虽然都可能想搞分院，可是大家脑中构想的，事实上是有一定差异的。从笔者的视角，临时给分院下一个界说：分院，是汇聚多个专业和团队，服务于差别业务细分市场的组织单元。下这个界说的理由，最后再说。为什么要做分院？种种企业做分院的理由实在太多。
为了把问题聚焦一点，我们设定一个这样的场景，企业有三五百人，营收或许两亿左右，有一个高度集权的向导小团队（甚至只有一两个焦点向导），或者反过来，有一大批小向导，各自带了几十人的小团队，就像美国的自治州一样各搞各的。这些中型规模的工程勘探设计企业许多，想搞分院的缘由有这么一些：▶ 原来只有我在跑业务，提拔一些分院向导以后，希望他们能多拿些项目▶ 人多了，几个大向导管不外来了▶ 项目多了，没法直接受理和协调了▶ 资深员工许多，治理岗位不够用了以上的问题主要属于组织架构，往深了挖一点，可以归纳为几个重点：1.谋划治理和激励；2.项目治理；3.如何分层和授权；4.资深技术人员的职业生长通道；5.团队治理幅度。希望实行分院制的公司，或多或少在上面这五个问题上想寻求突破，但在现有组织结构下又感受力有未逮（向导着火，下面看戏），于是希望用分院制来搅动这潭死水。
那么，实际效果如何呢？分院制推行的问题人员设置实行分院制本意是公司要业绩、要担责、要治理，然而在原来的中层治理者来看，许多人首先看到的是要职位、要待遇、要权力。之前笔者给非工程勘探设计行业的企业设计组织架构，推敲业务组成、产物结构、市场细分比力多，但在工程勘探设计企业，筹谋和决议中太多的时间用在平衡资历、薪酬、权力上。
在笔者看来，推行分院如果以“给老员工提升通道”为出发点，很难做得好，严重的甚至会酿成内部权力职位的角力。指标欠好设设完分院，随之而来的就是KPI设定，偏偏KPI在工程勘探设计企业是个不太好捉摸的工具。
除了条约额、产值这些收入数字还能为大家认可，其它的治理类指标都过于虚幻，形式意义大于现实意义。以至于设完指标一执行，大家感受要求还是那些要求，只是换了个壳，酿成了形式上的约束，事实上的妥协。分院间协作的问题划分分院前，各团队之间的交织业务领域一般是靠向导协调，虽然也有矛盾，但总的来说，各个团队（一般是所）都比力弱小，都认可听从向导摆设。
可是一旦分院设立，兄弟分居，各自要为自己家庭利益思量，有业绩指标要完成，相互的竞争往往就压倒了互助关系，向导也欠好协调。那么，分院革新到底什么才是乐成关键呢？分院设置的建议筹谋分院革新，建议明确三点：1. 市场挂帅，战略先行。
2. 先有蓝图，后定指标。3. 专业治理，实事求是。业务结构引领组织架构首先，分院怎么设，建议以三年后的市场结构为前提来划分业务领域，然后运用差距分析（Gap Analysis）确定各分院所需的人力资源，原来的各个小团队怎样划分。
举例来说，某省级计划单元以计划业务为主，但近几年市政业务发展迅速，同时文物奇迹相关的业务也具有良好的生长前景。虽然市政相比计划尚属幼小，而修建设计和文化遗迹掩护业务量更是险些可忽略不计，但从分院设置上，仍建议划分完整的三个分院，相应制订各自的市场拓展计划。多说一句，在市场营销中，一个相似的误区是以产物战略来替代市场需求，过多思量推销既有产物而不是“客户的需求如何被满足”。
而在分院设置上，过多思量现有团队能做什么，而不是市场和客户需要什么，可以说是犯了相似的错误。定指标不如画蓝图其次，分院的业务指标设置上，通例的思路是参考已往几年的营收等数据，叠加上百分之十几到几十的增长率，直接下到达各分院。这种方式操作难度低，收效也快，但却没有从基础上提升各个专业“团队作战”的能力，设计水平没有本质上的提高，分院相比设计所，只是人头多了、规模上去了，但并没有什么焦点的竞争力。
须知工程勘探设计行业竞争日趋猛烈，上市公司、具有技术优势的大企业早已全国结构，在特定领域又舍得投资于研发，分院纯粹聚集人数、拼凑团队，无法建设起竞争的护城河。因此，特别是对于中型，“不上不下”的工程勘探设计企业，分院的绩效指标中，需要强调与竞争力构筑直接相关的要素，如特定种别的项目获取、项目和人员资质、专利技术等。
业绩类指标则需要在条约额、完成产值等“纯”业绩指标之外，将市场研判、客户关系、谋划团队建设等作为同等重要，甚至确立为首要目的。以上的目的设置，需要在充实明白企业生长偏向和内部组织发展纪律的前提下，首先完成各分院及企业整体生长的前景蓝图，未来在那边结构、如何竞争、怎样盈利，甚至是构建怎样的企业文化，才气设置具备前瞻性、指导性的绩效指标。
专业治理水平决议分院建设成效最后，分院建设的成败，往往并不取决于分院划分得好欠好，人事任免是否恰当。最关键的，还是企业的专业治理水平的崎岖。例如，财政治理水平，能否做到从企业、分院预算到项目预算的全笼罩？人力资源治理水平，能否做到人员招聘、培训、发展、提升的全笼罩？客户关系治理，能否认义和动态调整每个重要客户的全周期价值？缺少了这些专业治理模块的支撑，纵然设置了分院，对分院的治理也只能是停留在业绩层层转嫁的水平上。反观苏交科等公认治理水平较高的企业，或许单看个体项目的技术水平未必都能出类拔萃，但如项目治理、财政治理、投融资等专业治理水平，则是显着地强于一般工程勘探设计企业。
工程勘探设计行业的特点，向导一般都是从下层做起，技术身世，逐渐走向市场和客户。相对来说，倾向于从行业属性和技术角度解决问题，对金融、战略、业务流程、销售治理等专业治理并不太熟悉。
然而，企业或者进入多元业务，或者营收凌驾2-3亿这条线，或者人数突破千人，专业治理就是一个无可回避的临界点，同时也是区分普通企业和优秀企业的焦点要素。而实行分院制，在具备优秀专业治理水平的企业而言，可以说是水到渠成，因势利导了。
结语最后，回到分院的界说，是汇聚多个专业和团队，服务于差别业务细分市场的组织单元。虽然差别的向导者仍然会有差别的明白，可是界说中的“聚力”、“业务细分”等意义不会变，而工程勘探设计企业通太过院制革新这一手段，探索更具效率的企业治理模式的信心也同样不会变。本文文字及编排版权归@思翔工程设计洞察所有。『 谢谢阅读 』。
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